Grote en kleine opdrachtgevers ontwikkelen klinkende marktvisies en we werken hard aan het stimuleren van samenwerking in onze projecten. Ondertussen blijven we echter in die projecten nog werken met de bekende instrumenten en projectmanagementtechnieken. Moet dat niet eens op de helling?

---

HET IS TIJD VOOR DE KANSENMANAGER

pagina 50 - 51

Grote en kleine opdrachtgevers ontwikkelen klinkende marktvisies en we werken hard aan het stimuleren van samenwerking in onze projecten. Ondertussen blijven we echter in die projecten nog werken met de bekende instrumenten en projectmanagementtechnieken. Moet dat niet eens op de helling?

In 2004 was Dean Kashiwagi voor het eerst in Nederland en vertelde toen aan een klein publiek hoe zijn theorie over “Best Value” in elkaar zat. Ook al duurde het nog een aantal jaren voordat zijn benadering door zou breken, toch bevatte zijn theorie de kiem van een nieuwe visie op de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Eén van de nieuwe elementen was het principe dat het niet alleen ging om risico’s maar ook om kansen. En die kansen zouden worden aangeboden door de opdrachtnemer, expliciet niet door de opdrachtgever. Die laatste diende zich terughoudend op te stellen en het projectroer over te laten aan de opdrachtnemer.
Intussen was bouwend Nederland ook aan het experimenteren met geïntegreerde contracten. In 2005 werd de tweede versie van de UAV-GC gepubliceerd, waarin de spelregels voor dat soort contracten werd geregeld. Deze ontwikkelingen vroegen ook om een andere blik op contracthandhaving. De UAV-GC bevatte daarvoor het systeem van toetsing en acceptatie. Rijkswaterstaat nam dit als basis en bouwde het verder uit tot systeemgerichte contractbeheersing (SCB). Maar Rijkswaterstaat ontwikkelde ook een specifiek model voor de projectorganisatie, het Integraal Projectmanagement Model (IPM). Daarin worden vijf rollen onderscheiden, namelijk de projectmanager, de manager projectbeheersing, de omgevingsmanager, de technisch manager en de contractmanager. Op deze manier worden de verschillende belangen van alle betrokkenen in een project behartigd.
Toch wordt de basis van SCB nog steeds gevormd door “beheersing”. Niet alleen beheersing van risico’s maar ook het proces moet worden beheerst, evenals de omgeving. Maar inmiddels is Best Value een geaccepteerde projectbenadering en heeft Rijkswaterstaat een marktvisie ontwikkeld. In Best Value is ruimte voor kansen, in de marktvisie gaat het om samenwerken en innovatie. Dat roept om een volgende stap in het management van projecten, waarbij het niet alleen gaat om risico’s en beheersing. Naast de vijf IPM-rollen is het tijd om de zesde rol in te vullen: de kansenmanager. Deze kijkt met een open, positieve blik naar het project. Hij/zij stimuleert kansen, ontdekt mogelijkheden bij projectpartners en stimuleert samenwerking. Andere kenmerken zijn streven naar synergie, vernieuwing en meerwaarde. Hiermee is het IPM-model klaar voor de concretisering van de marktvisie.

Jaap de Koning, hoofd vestiging Witteveen+Bos Amsterdam

Dit artikel werd gepubliceerd in Cobouw op Woensdag 11 januari 2017, pagina 50 - 51